„Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ Das wusste schon Heraklit vor über 2.500 Jahren. Dennoch fallen uns Veränderungen oft schwer – insbesondere, wenn sie durch äußere Umstände von uns gefordert werden. Es kostet uns Zeit und Energie, Dinge neu zu erlernen und anders zu machen. Kommen weitere Faktoren wie Unsicherheit oder erhöhte Komplexität hinzu, empfinden viele von uns das als hohe Belastung. 

 

Gleichzeitig verändert sich die Welt in Zeiten von Digitalisierung und Globalisierung immer schneller – und das nicht erst seit der COVID-19-Pandemie. Disruptive Geschäftsmodelle stellen in kurzer Zeit ganze Branchen auf den Kopf. Eine neue Generation an Mitarbeitenden mit veränderten Erwartungen an Führung und Zusammenarbeit rückt in die Arbeitswelt nach. Unternehmen sind gezwungen, dem ständigen Druck zur Veränderung nachzugeben, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Am Ende des Tages entscheiden Einstellung und Haltung jedes Einzelnen über den Erfolg oder Misserfolg einer solchen Reise. 

 

Change-Management stellt dafür die richtigen Werkzeuge bereit, basierend auf verschiedenen Modellen und Methoden. So können größere Veränderungen oder strategische Neuausrichtungen besser geplant, strukturiert und gemeinsam umgesetzt werden. Letztendlich nützt aber das beste Modell nichts, ohne wirkliche Empathie für die Personen innerhalb des Prozesses zu entwickeln. Jeder Mensch, jedes Unternehmen und die Beziehungen zueinander sind einzigartig. Deshalb sollte man grundsätzlich schon vor dem Prozess die Menschen im Fokus haben und vor dem Start ins Boot holen.  

 

Am „Tal der Tränen“ führt kein Weg vorbei 

 

Jeder von uns hat sich schon einmal mit Veränderungen schwergetan. Am Anfang bestimmen Skepsis und Ablehnung unsere Haltung gegenüber neuen Dingen. „Ist das wirklich notwendig?“ Wir suchen aktiv nach Beweisen, die gegen die Notwendigkeit des Wandels sprechen. Da sich der Prozess aber nicht aufhalten lässt, folgen oft Frustration, Wut und Depression – das sogenannte „Tal der Tränen“.  
 
Noch immer sehen wir, dass rund 70 Prozent der Change Projekte scheitern, weil die Verantwortlichen vergessen, an diesem so wichtigem Punkt im Prozess den Fokus auf die Menschen zu setzen statt auf die nächsten Arbeitsschritte. Dabei liegt hier eine große Chance, die Beziehung zu den Mitarbeitern zu vertiefen und empathisch auf ihre emotionale Lage zu reagieren. 

 
Wir möchten, dass sich Entscheider:innen zu Beginn bewusst machen, was im Laufe des Prozesses auf sie zukommen wird und wie sie sich und den Mitarbeitenden Freiräume schaffen können, um auf der Beziehungsebene zu agieren. So wird der Weg frei, sich gemeinsam neu zu finden, das Selbstvertrauen zu steigern und schließlich als Team den Erfolg zu ernten.  

 

Richtige Unternehmenskultur ist die beste Grundlage für Change 

 

Da in Zukunft ständiger Wandel unausweichlich ist, müssen wir im Unternehmen eine Kultur etablieren, die Innovation, Offenheit und Mut begünstigt. Das beginnt ganz oben in der Chefetage. Wie stark werden Kommunikation und Austausch gelebt? Wie sehr werden Mitarbeitende ermutigt sich mit Ideen einzubringen? Gibt es eine dazu passende Lern- und Fehlerkultur? 

 

Ein Blick von außen kann hilfreich sein, um versteckte Potenziale aufzudecken. Als Coach schaut man mit neutralem Blick auf Mitarbeiter und Prozesse. Persönliche Befindlichkeiten oder über Jahre gewachsene Entwicklungen spielen bei der Analyse keine Rolle. Wir richten den Fokus auf die Zukunft und das zu erreichende Ziel: Das Unternehmen nach vorne zu bringen! 

 

Auch bei der Formulierung der Vision und Zielsetzung kann ein Coach maßgeblich unterstützen. Wie formulieren wir die Idee, um sie für alle greifbar zu machen? Wie machen wir Erfolge sichtbar? Welche Zahlen sind für uns von hoher Relevanz? Hier greifen nachhaltige Kommunikation, sinnvolle Strategie und Datenanalyse ineinander.  

 

Ebenso ist die enge Zusammenarbeit der Stakeholder gefragt. Die Direktionsebene muss ebenso involviert sein wie die Abteilungsleiter:innen und die Verantwortlichen in der Abteilung selbst. Was logisch klingt, wird oft genug nicht in die Praxis umgesetzt. Regelmäßige gemeinsame Termine und enge Abstimmungsprozesse tragen maßgeblich zum Erfolg bei. Jeder aus diesem Dreiergespann sollte in alle Entscheidungen involviert sein.  

 

Fünf Fehler im Change-Management – und wie sie vermieden werden 

 

Aus unserer Erfahrung gibt es fünf klassische Fehler, die immer wieder dazu führen, dass Change-Management Prozesse ins Stocken geraten oder letztendlich scheitern. 

 

Fehler Nummer Eins: Die von den Veränderungen betroffenen Mitarbeiter:innen werden nicht in den Prozess mit einbezogen. Sie bekommen keine Chance, sich selbst einzubringen. Werden Ängste und Unsicherheit übergangen, führt das zu einer erhöhten psychischen Belastung. Gleichzeitig verspielt man die Chance auf gute und praxisnahe Ideen, die bei der Implementierung helfen können. 

 

Fehler Nummer Zwei: Es fehlt an klarer Kommunikation. Dazu gehören ein eindeutiges Ziel und eine Vision, welche positiven Auswirkungen der Change Prozess auf uns haben wird. Die notwendigen Phasen und deren Inhalte sind ebenfalls wichtig, damit alle jederzeit wissen, an welchem Punkt wir stehen, was schon geschafft ist und was noch kommt. Das gibt Orientierung und Halt. Ändert sich etwas an der Planung, wird die Neuausrichtung klar und eindeutig kommuniziert. 

 

Fehler Nummer Drei: Entscheidungen werden nach dem Top-Down-Prinzip getroffen. Statt die Betroffenen einzubinden, werden sie vor vollendete Tatsachen gestellt. Darauf würden wir wohl – wie die meisten von uns – zunächst mit einer klaren Abwehrhaltung reagieren. Eine solche Herangehensweise gefährdet Veränderungen nachhaltig und schwächt das Vertrauen in die Chefetage. 

 

Fehler Nummer Vier: Es fehlt an Offenheit, Klarheit und der richtigen Geschwindigkeit. Offenheit heißt zum einen auf Fragen, Bedenken und Ängste einzugehen. Zum anderen aber auch offen über Hürden und verschiedene Lösungsstrategien zu diskutieren. Dabei müssen Richtung und Ziel für alle klar sein. Die Geschwindigkeit ist individuell und hängt von den jeweiligen Rahmenbedingungen ab. Wichtig ist vor allem, dass das Projekt in Bewegung bleibt und nicht ins Stocken gerät. 

 

Fehler Nummer Fünf: Die Grundeinstellung des Personals. Jeder Mensch reagiert anders auf Veränderungen. Manche Menschen sind grundsätzlich offener und flexibler als andere. Ebenso kann aber auch die aktuelle Grundsituation geprägt durch persönliche Umstände eine Auswirkung auf Veränderungsbereitschaft haben. Je mehr Stressfaktoren es im Umfeld gibt, die Energie fordern, desto eher wehren wir uns gegen neue, zusätzliche Herausforderungen.  

 

Veränderungen sind für uns alle immer eine Herausforderung. Seid empathisch, offen und immer interessiert am Austausch – denn gemeinsam gelingen solche Prozesse immer besser. 
 
Euer Wertmodell-Team